1、調(diào)整全球化戰(zhàn)略，適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境
全球化戰(zhàn)略的有效性在任何情況下都不能被低估。全球化戰(zhàn)略的制定基于對(duì)外部市場(chǎng)吸引力和企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的分析，而且這些分析評(píng)估往往是在交易發(fā)生之前開始進(jìn)行的，以指導(dǎo)并購目標(biāo)搜尋、并購策略制定和后續(xù)并購后整合的規(guī)劃。但實(shí)際情況告訴我們，在海外市場(chǎng)收集信息是極為困難、復(fù)雜的，且其困難復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。因此，在完成收購過程中“目標(biāo)篩選”、“盡職調(diào)查”、“交易談判”等一系列步驟時(shí)，企業(yè)必須要對(duì)新的商業(yè)環(huán)境和目標(biāo)公司有充分的了解。然后，通過不斷的修正和對(duì)細(xì)節(jié)的充分把握，收購方須迅速驗(yàn)證其并購的邏輯，結(jié)合被并購企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)公司整體全球化戰(zhàn)略作必要的調(diào)整，為并購后整合提供戰(zhàn)略性方向指引。
2、建立宏大但切實(shí)可行的并購后整合目標(biāo)
即便未來的市場(chǎng)戰(zhàn)略清晰，為實(shí)施整合，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成宏大但切實(shí)可行的目標(biāo)同樣重要。
明確利益優(yōu)先級(jí)是關(guān)鍵，在具體量化、定義整合目標(biāo)（如成本協(xié)同效益的具體價(jià)值），明確預(yù)期進(jìn)度（預(yù)期在未來一年、二年、三年能夠?qū)崿F(xiàn)的結(jié)果）。
3、打造具備國(guó)際業(yè)務(wù)能力的團(tuán)隊(duì)和組織若想成為“具備國(guó)際業(yè)務(wù)能力的團(tuán)隊(duì)組織”需要兩大方面的就位：
人員，尤其是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，需要具備在國(guó)際環(huán)境下的工作能力；公司治理管控模式，能給予海外業(yè)務(wù)單元在業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)上清晰的指引，和管理范疇、流程的說明。
4、選擇合適的整合程度
協(xié)同效益是獲得一項(xiàng)收購真正價(jià)值的關(guān)鍵抓手。每種協(xié)同效益意味著不同方面、不同程度的整合。市場(chǎng)相關(guān)的協(xié)同效益通常需要收購雙方?jīng)Q定如何分工或參與到不同市場(chǎng)領(lǐng)域。成本相關(guān)的協(xié)同效益往往需要收購雙方進(jìn)行相關(guān)的組織合并或者明確定義如何進(jìn)行持續(xù)的協(xié)作，這與市場(chǎng)類的協(xié)同效益相比屬于更深層次的整合。
5、管理海外被收購公司相關(guān)利益方的心理
并購和并購后整合將給被收購企業(yè)及其客戶，供應(yīng)商等外部合作伙伴帶來改變。通常，改變會(huì)導(dǎo)致焦慮、關(guān)系的不確定和相互猜疑。
6、應(yīng)用系統(tǒng)化的PMI 管理架構(gòu)和流程
對(duì)變革和整合采取積極態(tài)度，為體現(xiàn)收購價(jià)值奠定良好基礎(chǔ)，但是系統(tǒng)化執(zhí)行并購后整合是實(shí)現(xiàn)協(xié)同和整合預(yù)期的重中之重。
境內(nèi)企業(yè)在境外進(jìn)行投資，一定要走正規(guī)途徑做正當(dāng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，避免錯(cuò)誤投資行為，境外賬戶收付款要合規(guī)操作，不可以涉及賭博交易，地下錢莊洗錢等不法行為。
