1．兩級(jí)、多級(jí)管理的組織模式

    “十五”期間，A公司成功地進(jìn)行了股權(quán)改制和輔業(yè)剝離，逐步形成了兩級(jí)、多級(jí)管理的組織模式。即總部對(duì)各二級(jí)控股子公司的戰(zhàn)略、大額投融資決策進(jìn)行直接管理，并通過(guò)定期召開(kāi)運(yùn)營(yíng)分析會(huì)對(duì)二級(jí)子公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)和控制。二級(jí)控股子公司負(fù)責(zé)自身及所屬下級(jí)單位的運(yùn)營(yíng)管理。這種以股權(quán)關(guān)系為主導(dǎo)的預(yù)算組織體系不能體現(xiàn)A公司的產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展思路。

    2．分散的會(huì)計(jì)核算及報(bào)表體系

    A公司各下屬企業(yè)按總部要求定期報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，會(huì)計(jì)核算則由各會(huì)計(jì)主體分別進(jìn)行，同一產(chǎn)業(yè)不同實(shí)體的核算體系和相關(guān)信息系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。

    3．預(yù)算管理體系難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求

    項(xiàng)目實(shí)施前，A公司尚未形成規(guī)范的預(yù)算管理體系。根據(jù)該市國(guó)資委的要求，A公司組織各下屬企業(yè)編報(bào)預(yù)算，然而，這種預(yù)算主要適用于外部投資者，缺乏對(duì)公司內(nèi)部管理的決策支持和運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)。績(jī)效考核目標(biāo)及執(zhí)行分析以運(yùn)營(yíng)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)為準(zhǔn)，預(yù)算的目標(biāo)導(dǎo)向管控弱化。

    4．缺乏有效的預(yù)算工具

    A公司原先使用EXCEL編制預(yù)算，作為一個(gè)電子表格工具，其進(jìn)行預(yù)算分析和權(quán)限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：（1）難以有效協(xié)調(diào)和管理各預(yù)算單位共同參與預(yù)算；（2） 無(wú)法進(jìn)行事中控制；（3）預(yù)算編制工作量大；（4）難以多角度、靈活、立體反映數(shù)據(jù)；（5）公式設(shè)置復(fù)雜、易出錯(cuò)，多套數(shù)據(jù)易混淆。