當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系中存在四大問題

　　一直以來，我國企業(yè)集團(tuán)將預(yù)算管理作為重要的內(nèi)部控制系統(tǒng)和管理活動，發(fā)揮著重要的作用，并為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。但隨著近年來組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，某些傳統(tǒng)預(yù)算管理的弊端也日漸突顯出來。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　?。?）預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的確定沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，這使得企業(yè)集團(tuán)的資源配置、戰(zhàn)略規(guī)劃和管理控制等活動無法與預(yù)算管理活動有機(jī)結(jié)合。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，內(nèi)部各責(zé)任主體容易發(fā)生目標(biāo)認(rèn)識錯位，易將企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)置換為本責(zé)任單元的目標(biāo)，使得各責(zé)任主體無法認(rèn)識自身的行為對企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，從而導(dǎo)致一些短期行為，使得預(yù)算管理無法保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　（2）企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制未能實(shí)現(xiàn)全員參與。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各責(zé)任主體均是利益相關(guān)者和預(yù)算執(zhí)行過程的參與者。但在一些企業(yè)集團(tuán)中，預(yù)算編制的工作主要是交給財務(wù)部門進(jìn)行的，業(yè)務(wù)部門很少參與。在這種狀況下，預(yù)算指標(biāo)未能得到集團(tuán)內(nèi)各責(zé)任單元的認(rèn)同，使得管理層與員工間因信息不對稱而產(chǎn)生不利影響，員工的積極性無法得到充分調(diào)動，預(yù)算管理的價值也就大打折扣。

　?。?）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算制定和執(zhí)行過程缺乏內(nèi)部溝通。實(shí)行全面預(yù)算管理必須建立在完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，而在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的整個價值鏈上，多層次、多責(zé)任主體和對象要求更體現(xiàn)在內(nèi)部協(xié)調(diào)和協(xié)作的基礎(chǔ)上。然而在很多企業(yè)中，管理層與業(yè)務(wù)執(zhí)行層之間缺乏必要的溝通和交流，使預(yù)算工作的進(jìn)程和質(zhì)量受到較大的影響。

　?。?）企業(yè)集團(tuán)未能建立起一套有效的考評和激勵體系。實(shí)施全面預(yù)算管理必須建立公平公正的內(nèi)部業(yè)績評估和考核體系，有助于發(fā)揮績效評價的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。但由于很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒有制定出與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相對應(yīng)的考核體系和獎懲措施，使得員工對完成預(yù)算和獲得獎懲之間的關(guān)系。長此以往，預(yù)算管理的激勵職能也將無法實(shí)現(xiàn)。