財務預算管理的起步

事實上，中石化在很早之前便有財務預算管理的意識，不過中石化也意識到進行財務預算管理離不開強大的系統支持，否則將流于形式。直接促動中石化加快財務信息管理系統建設的因素是海內外的成功，因為成功后不僅需要每年向外界披露財務報表，而且要實現內部管理從行業管理的模式向企業管理的模式轉變。而在之初，中石化沒有統一的內部會計制度和統一的核算成本辦法，多種財務信息系統平臺造成了匯總、合并處理的困難。 在這種情況下，中石化在啟動ERP項目建設的同時，2000年開始實施財務管理信息系統，同年推廣完成帳務和報表系統，2001年推廣煉化企業成本核算和固定資產系統，然后逐步向企業應用靠攏，并與ERP的應用結合。

不過，當時的財務信息管理系統主要還是面向企業應用，且主要是核算層面的應用。而面向總部的應用，特別是管理層面的應用尚未全面展開。中石化選擇了預算管理作為突破口，在進行成本控制體系的規劃時，選用海波龍的財務預算管理解決方案Hyperion Planning。 中石化財務部信息處徐偉表示，中石化之所以選擇海波龍的解決方案，主要是出于兩方面的考慮，一方面是埃森哲的推薦，海波龍的財務預算管理解決方案在全球領先;另一方面是中石化高層赴國外考察時發現國外大型石油化工企業普遍采用海波龍的解決方案。

財務分析體系的實施

在實施財務預算管理系統的同時，中石化還進一步完善了其財務分析體系。

過去，中石化可以實現財務信息穿透查詢的功能，即總部工作人員可以通過網絡登陸到各級單位的服務器中，查詢相關的財務明細信息。這種查詢模式只能解決“一查到底”的需求，但總部應用信息的模式更多是“先粗后細”、“橫向對比”等，更多的是基于報表數據，這就遇到了一些難題:報表數量大，每年報表格式還經常發生變化。由于報表數量眾多，做好分析還需要熟悉不同的業務背景(油田、煉化、銷售、科研與貿易)，所以過去主要精力都放在“復制”、“粘貼”等手工重復勞動上，分析體系也不成規范，分析手段比較原始，造成工作人員工作量大、疲于應付的局面。